Maestría en Administración de Negocios - MBA

Planeación Prospectiva

Estratégica

Autores:

Lourdes Guevara Rabanal

Johon Carlos Mayhuay Gonzales

Claudia Ximena Reátegui Cuesta

Bladimir Sánchez Díaz

Docente:

Dr. Ing. Abog. Rolando Reátegui Lozano

Curso:

Gerencia Prospectiva Estrategica

Tarapoto - Perú

2016

Resumen

Es sumamente importante la planeación prospectiva estratégica en la construcción de escenarios globales, ya que los riesgos de la misma dimensión colocan en peligro la existencia misma de la humanidad.

Palabras clave: Planeación prospectiva, innovación, riesgos globales, Planeación prospectiva estratégica.

Abstract

The importance of prospective planning in building global scenarios, since the risks of the same size placed at risk the very existence of humanity.

Keywords: Prospective Planning, innovation, global risks, strategic foresight planning.

Índice General

Resumen………………….…………………………..……..……………...……….....1

Abstract………………….…………………………..……..…………………………..2

Índice General………………….…………..………..……..…………………………3

Introducción…….…………………………..……..…………………………………..4

Capítulo I………………………………..………………………………………………6

Capítulo II………….....…………..………………….…………………………………8

Capítulo III………….....…………..………………….……………………………….13

Capítulo IV………..……………………………..………...………….………………19

Conclusiones……………………………..……..…………………………………...27

Agradecimiento……………………………..……..………………………………...27

Referencias Bibliográficas………………...………………………………..……..30

Introducción

Se presenta este informe desde la conceptualización de la planeación, elaboración de un plan prospectivo estratégico, a través de especialistas en el tema. Mediante el análisis y evaluación de gobiernos en Latinoamérica, resaltando como modelo al Perú, mediante la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).

Capítulo I

Planeación Prospectiva Estratégica

Historia de la planeación, como parte del proceso administrativo tuvo sus primeras contribuciones dentro de la evolución administrativa. Así, se encuentran como los Egipcios en el año 1300 A.C., le daban importancia a la administración por medios de sus papiros, y para la construcción de templos y pirámides; lo mismo hicieron los chinos, para que en las parábolas de confusión se encuentran sugerencias prácticas para una adecuada administración pública; la construcción de la muralla China, es una evidencia palpable de planeación, organización y control; luego la iglesia católica Romana, es la que ha demostrado mayor eficiencia en la práctica de la organización formal, al plantear claros sus objetivos, estructura organizacional, así como la aplicación de técnicas administrativas de acuerdo a Ackoff, Russell L. (1992).

Posteriormente se destaca el postulado de Gantt, ingeniero mecánico, conocido por sus métodos gráficos para la descripción de planes y un mejor control administrativo, destaco la importancia del tiempo y el costo al planear y controlar el trabajo, lo que le condujo al diseño y puesta en práctica de la famosa grafica de Ganntt que mucha utilidad a brindado para la programación de actividades.

De acuerdo a la teoría clásica de la administración por Frederick Taylor (1898) las necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia,, énfasis en la tarea administrativa, en la investigación, planeación, cooperación y control, Henry Fayor (1916), estableció los elementos del proceso administrativos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar).

La planificación estratégica, fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950, periodo en la que las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación, denominándolos Sistemas de planeación a largo plazo. John Keynes & Peter Drucker (1953), maximiza la Planificación Estratégica Táctica Operacional denominada Teoría neoclásica o el keynesianismo.

Para poder definir la planeación prospectiva estratégica, primero tendrá que separar por términos, de esta manera la conceptualización del tema será entendible.

Concepto de Planeación prospectiva, este término tiene su raíz en latín Presidiré (mirar a lo lejos, mirar desde lejos), según Concheiro, Antonio (2014), la prospectiva y la planeación se encuentran relacionadas porque “la prospectiva es el tiempo de la anticipación de los cambios posibles y deseables, y la planeación es el tiempo de la preparación de la acción, es decir la elaboración y evaluación de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados y provocar los cambios deseables”.

Francisco Baena Paz, Guillermina (2010), afirma: mientras que la previsión sólo “reduce la incertidumbre”, la prospectiva, por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visión de largo plazo.

La prospectiva según Aron Raymond (2011), la disciplina que estudia el futuro desde un punto social, científico y tecnológico con la intención de comprenderlo y de poder influir en él.  

Concepto de la Planeación estratégica, según Concheiro, Antonio (2014), es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico.

En todo el procedimiento, la planeación estratégica es el puente entre la visión y la acción, traslada a una estrategia la visión (lo que la organización quiere que pase) y las posibilidades de futuros alternativos (lo que pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy ancho, la organización deberá manejar la incertidumbre con planes de contingencia y decisiones mejor informadas.

Según Baena Paz, Guillermina (2010), La planeación prospectiva estratégica se utiliza para obtener: flexibilidad estratégica, capacidad de respuesta estratégica, capacidades dinámicas, competencias dinámicas.

La diferencias entre el planeamiento prospectiva y la estrategia, de acuerdo a Baena, Guillermina (2015), constata la gran complementariedad entre la prospectiva y la estrategia. Por un lado, la prospectiva aporta su capacidad para identificar hipótesis alternativas de futuro que puedan constituir objetivos y, además, ayuda a detectar qué retos y oportunidades pueda encontrar el sujeto en su camino; por otro lado, la estrategia proporciona su capacidad de análisis para poder determinar cuál entre todos los futuros que se abren ante el sujeto puede ser el más conveniente.

Esta complementariedad se muestra en aspectos más actitudinales: así, mientras la prospectiva puede tener un cierto efecto euforizante de pensar que todo es posible, la estrategia puede llevar a una cierta atonía derivada de un excesos de “realismo” (o más bien, pesimismo) en las propias capacidades. La combinación de los dos elementos proporciona un equilibrio muy idóneo para afrontar la realización de proyectos de futuro. El hecho es que si la prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener una organización, la estrategia nos dice cómo construir el futuro que más conviene. La una sin la otra no tendría sentido.

Capítulo II

Innovar en Latinoamérica

En Latinoamérica y especial mente el Perú, las instituciones padecen de implementación en tecnología en gestión, los líderes actuales sufren bajo conceptos anticuados y ambiguos. Como es el caso de la presente elección presidencial de nuestro país que candidatos y presidentes que no están a la par de la revolución digital como las redes sociales, no pasaran ni siquiera la baya presidencial.” La gubernatura de estos ámbitos digitales es casi inexistente o muy pobre, en gran parte porque los conceptos de innovación digital, los modelos de negocios digitales y las nuevas modalidades digitales, no se conciben, no se adoptan y no se anticipan en nuestro país.

Es imprescindible que Latinoamérica se avenga a los ecosistemas digitales y comience ya la transformación vía medidas destinadas a instruir sobre los aspectos positivos de la revolución digital al igual que sus aspectos disruptivos. Tal como lo señala Raymond, Aron (2011), en su libro The World is Flat, las modernas tecnologías digitales permiten nuevos desarrollos económicos como fue –y sigue siendo– el caso en India. Otro ejemplo más cercano lo constituye Chile, un país que ha tomado la delantera y ha formulado una agenda digital que ha impulsado ideas como StartupChile con un gran éxito.

Según Ortega, Fernando (2013), la Innovación nacieron en mayor parte en respuesta a la disrupción causada por las tecnologías digitales. Cada día se convierte en una capacidad fundamental de la competitividad a todo nivel. Nuestras perspectivas tienen que ampliarse y tenemos que ser más abiertos para integrar lo nuevo. Cultivar los aspectos positivos de las tecnologías digitales posicionaría a Latinoamérica en un camino ya transitado por otros como Corea del Sur y Finlandia. Un camino de gran éxito si lo recorremos de una manera organizada y basados en conceptos y mejores prácticas ya reconocidas.

La innovación de acuerdo a Bitar, Sergio (2014), se debe comenzar por el Análisis de atributos institucionales y capacidad de cambio, donde se inicia con un análisis para saber en dónde nos encontramos dentro del continuum digital, cuáles son los atributos, cómo contribuyen y qué tanto podrían mejorar nuestras instituciones, en cuanto a la experiencia de nuestras naciones. Y Distinguir obstáculos para el proceso de transformación interna, es distinguir aquellos obstáculos que impiden la habilitación de nuevos atributos y comenzar el proceso de transformación interna necesaria para servir a los nuevos “clientes” y sus nuevas modalidades de manera rápida o con una meta fija de tiempo a mercado.

Para innovar en la gestión institucional de los países en Latinoamérica se deben seguir cuatro pasos según Baena, Guillermina (2015), el primero sería Determinar los coeficientes de innovación institucional, cuáles son los coeficientes de innovación presentes en cada institución, este coeficiente sería el resultado de la medición de diferentes variables, una de ellas haciendo la pregunta: ¿cuál es el ADN de mi institución? ¿En qué se basa este ADN? Otra pregunta sería: ¿cuál es nuestra aspiración y en qué se basa esta aspiración? Segundo: Establecer grupos de innovación, se requiere la fundación de grupos de innovación a niveles directivos o de asesoría con personal que incluya antropólogos, innovadores con experiencias transformacionales y digitales, neurocientíficos y expertos en desarrollo de organizaciones. Tercero: Constituir subgrupos de innovación, constituir subgrupos de innovación en cada institución compuestos por profesionales con experiencias diversas y con visiones abiertas. Agentes creativos con la habilidad de visualizar y conceptualizar nuevas estructuras y modelos de gestión utilizando conceptos digitales. Estos grupos estarían en constante comunicación con el grupo a nivel de gabinete.

Cuarto: Constituir centros de apoyo y promoción al servicio de los equipos, los cuales los equipos “tigre” de innovación podrán acudir cuando estos mismos sean bloqueados por la burocracia.

Los países de Latinoamericanos deben entender de una manera contundente, es que ya no son las instituciones privadas y públicas las que deciden el futuro de servicios de una manera estática. Es ahora el usuario, avivado por las nuevas tecnologías y expectativas ágiles, quienes son los protagonistas en primera línea.

Capítulo III

Metodologías y Técnicas en el Perú

El libro Estrategias corporativas, de Igor Ansoff 1965. Su empleo de esta ideología se fue difundiendo entre las corporaciones norteamericanas y luego se hizo mundialmente conocido, Así llegó a América Latina, donde se ha empleado en los últimos cuarenta años tanto en el Sector Privado, como en el Sector Público, en todos sus niveles, la Academia y la Sociedad Civil, al extremo que resulta extraño no encontrar colgado en alguna pared de una organización un cuadro mostrando su “Misión” y su “Visión”. Ortega Fernández (2013).

Por su origen, resulta claro que el enfoque del planeamiento estratégico fue desarrollado para ayudar a establecer estrategias organizacionales en entornos con velocidades de cambio moderadas, como ocurrieron en la década de los años sesenta y setenta. Aron Raymond (2011), El desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la amplia comercialización de las computadoras personales, especialmente la IBM PC 1981, causaron que todos los procesos de negocios se aceleraran e iniciaran esta vorágine de cambio e innovación que aún nos embarga. Pero este aumento vertiginoso de la velocidad de cambio no se vio reflejado en el tipo de enfoque de planeamiento del futuro empleado en nuestra Región Latinoamericana, donde hemos seguido utilizando el planeamiento estratégico, a pesar que era obvio que las condiciones para su empleo ya habían cambiado. Hoy sigue siendo prácticamente una costumbre que de manera cotidiana las organizaciones de América Latina se embarquen en procesos de planeamiento estratégico clásico.

Según Buela, Alberto (2004), por eso, cuando se plantea a la Alta Dirección de una organización, la necesidad de cambiar el enfoque de planeamiento hacia el pensamiento estratégico y la prospectiva, la respuesta es siempre la misma: “Parece interesante la propuesta, pero ¿qué hacemos con el plan estratégico que hemos elaborado y que nos ha costado?”. Y el temor a ser cuestionados por auditores, accionistas, ciudadanos y otros stakeholders, hace que prefieran seguir con sus procesos tradicionales, en los cuales ya han invertido recursos.

El desarrollo del “Método de los Futuros Desafiantes”, que permite aprovechar la información generada en los procesos de planeamiento estratégico clásico como insumo para un procedimiento prospectivo, de tal forma que podamos transformar una “Visión” tradicional en un escenario meta normativo. A continuación, a través de Ortega Fernández (2013), señalamos el proceso para convertir la “Visión” en un escenario-meta normativo.

Paso 1: La visión del planeamiento estratégico clásico, el punto de inicio del proceso es el texto de la “visión” obtenida como resultado del planeamiento estratégico clásico. De acuerdo con los manuales, después del análisis estratégico del entorno y las tendencias, se identifican tanto la “Misión”.

Paso 2: Identificación de los desafíos por enfrentar, para que la “visión” deje su carácter de imagen utópica del futuro, debemos contrastarla con los desafíos que la organización debe enfrentar para alcanzar en la realidad la situación descrita por ella.

Paso 3: Identificación de los drivers de cada desafío, Cada desafío identificado posee determinada complejidad y lleva consigo un conjunto de drivers, Por tanto, el paso siguiente es analizar cada desafío para encontrar los drivers que lo conforman y poder caracterizarlos convenientemente.

Paso 4: Selección de los drivers clave, una vez que hemos identificado los principales drivers de cada desafío, debemos seleccionar aquellos que se repiten más frecuentemente entre los desafíos, a quienes les llamaremos “drivers claves”, que nos serán útiles para la posterior construcción de escenarios.

Paso 5 (opcional): Validación de los drivers clave, el objetivo de este paso es confirmar la pertinencia e importancia de los drivers clave respecto a la generación del futuro de la organización para la que estamos construyendo el escenario-meta.

Paso 6: Construcción de escenarios, Los drivers clave que hayan superado la etapa de validación, nos van a servir para construir los escenarios futuros. el método más práctico es el Análisis Morfológico, que es ampliamente conocido en los círculos prospectivos mundiales.

Paso 7: Validación de los escenarios y elección del escenario-meta, Una vez que hemos definido los escenarios consistentes, debemos validarlos y evaluarlos en función de tres dimensiones: probabilidad de ocurrencia, deseabilidad y gobernabilidad.

La finalidad de la “Visión” tradicional se ha transformado en un escrito de mucho mayor valor práctico, donde se observan claramente las principales líneas de actuación de la estrategia de la organización, acorde con las tendencias mundiales de los negocios.

Capítulo IV

Aplicación e implementación en Perú

En los últimos tiempos muchos países de la región, tal vez la inmensa mayoría, han creado en sus estructuras del Estado Nacional organizaciones orientadas al planeamiento o como se denomina en cada lugar, planificación, planeación, etcétera.

Sólo a manera de ejemplos de acuerdo a Balbi, Eduardo (2000), encontramos el Departamento Nacional de Planeación en Colombia (DNP), la Secretaría Nacional de Planeamiento y Desarrollo (SENPLADES) en Ecuador, el Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios en Argentina, y muchos organismos similares más.

Según Bitar, Sergio (2014),  Una tendencia que ya se ha convertido en una especie de perversa “cultura” en América Latina es pensar en el corto y muy corto plazo. Esta actitud también se ve reflejada en los planes de las gestiones gubernamentales, con propuestas cortoplacistas, muchas de ellas a veces no cubren ni siquiera un mandato completo, y en general parecen más orientadas a éxitos electorales o resultados políticos y no a sistemas de planeamiento consolidados y apuntados a objetivos estratégicos de largo plazo.

La falta de gestión gubernamental impide el planeamiento equilibrado es la desconexión, la falta de contacto y trabajo integrado entre ministerios, secretarías y agencias de gobierno, y la desconexión entre el sector público y el privado. Es decir, cada organismo decide en su ámbito, pero no hay una suerte de articulación estratégica entre políticas, estrategias, metas, acciones y resultados. Baena, Guillermina (2015).

Mientras que en el Perú cuenta en el ámbito de la Presidencia del Consejo de Ministros o “Primer Ministro” con el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Esta institución ha sido ungida como el órgano rector del Sistema de Planeamiento Estratégico del país. Y desde hace poco tiempo, las autoridades del CEPLAN decidieron llevar a Perú a pensar claramente en el futuro y en el largo plazo.

No obstante, el salto cualitativo más importante, sorprendente e innovador que Perú de la mano de CEPLAN ha dado, ha sido la promulgación de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico, que dio a conocer públicamente el pasado 4 de abril de 2014.

Al revisar el documento emitido por CEPLAN (2014), cuyo título completo es Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, encontramos que en los fundamentos con los que el Consejo Directivo de CEPLAN aprueba dicho documento aparecen antecedentes y considerandos de muy alto valor.

El caso de CEPLAN, tiene competencias de alcance nacional, teniendo como funciones desarrollar metodologías e instrumentos técnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratégico de Desarrollo

De acuerdo con CEPLAN (2014), parte de sus funciones como las de todos los órganos rectores creados en Perú son “programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión del proceso; expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema; mantener actualizada y sistematizada la normatividad del Sistema”, entre otras.

En el Artículo 2 (Capítulo 1) de la Directiva se explicita de manera inexorable que el alcance de aplicación de este documento es para todas las entidades de la Administración Pública de Perú. Y detalla que “se reconocerán como entidades al Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y Organismos Públicos Adscriptos; Poder Legislativo; Poder Judicial; gobiernos Regionales; Gobiernos

La finalidad buscada con esta Directiva (artículo 3), en su rol de órgano rector del respectivo sistema de CEPLAN, se expresan taxativamente en la forma que se transcribe más abajo. Aquí se presentan tal como aparecen en el documento: a) Lograr que los planes estratégicos de las entidades de la Administración Pública estén articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN). Y b) Contribuir a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo nacional, en función de prioridades establecidas en los procesos de planeamiento estratégico. Locales; Organismos constitucionales Autónomos, sin afectar su autonomía.”

El Artículo 10 se lo define como: “El planeamiento estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.”

En cuanto a las características del proceso de planeamiento estratégico (artículo 11), señala: a) Constituye el primer pilar de la Gestión Pública por resultados. b) Orienta y brinda información para la programación presupuestal multianual. Y c) Contribuye a una cultura de seguimiento de la Gestión Pública.

Por último, esta Directiva desarrolla el proceso de planeamiento estratégico en el contexto de una verdadera metodología diseñada ad hoc. En este sentido, en su Artículo 13 define las fases del proceso, y en los siguientes capítulos se desarrolla cada una. Estas cuatro fases, en su presentación conceptual en el mencionado artículo, son: 1. Fase de análisis prospectivo: se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o territorio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan riesgos y oportunidades. 2. Fase estratégica: se construye el escenario apuesta, se formula la Visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la correspondiente ruta estratégica.

Esta Directiva es el primer paso, el anclaje fundacional, de una actitud distinta frente a la coherencia sistémica del sector público y frente a la construcción colectiva y organizada de un futuro a largo plazo. Como puede comprobarse, la incorporación plena y en el origen del proceso de la prospectiva son ya una realidad en nuestro país.

Conclusiones

·         En conclusión, una Planeación Prospectiva y Estratégica requiere realizar el recorrido desde la Visión del Futuro, el Diagnóstico, los Indicadores y Mapas Estratégicos, la Gestión del Cambio y la Gestión de Conocimiento. Es un proceso integral, complejo, pero no complicado, donde debe existir una rendición de cuentas a partir de tableros de control que nos permitan verificar semana a semana o mes a mes que realmente somos capaces de convertir nuestros sueños en realidades. eso es lo que nos otorgará un valor como seres humanos, como organizaciones, y nos permitirá sobrevivir en el complejo, competitivo, incierto y dinámico mundo del Tercer Milenio de la Sociedad del Futuro.

·         Para gobernar mejor en el mundo del futuro próximo es indispensable fortalecer la capacidad prospectiva y la reflexión estratégica. Por ello, los países latinoamericanos deben conocer y elaborar escenarios globales a largo plazo y avizorar el tipo y magnitud de los desafíos, riesgos y oportunidades que podrían enfrentar.

·         El Método de los Futuros Desafiantes (CFM) permite introducir el análisis prospectivo al proceso del planeamiento estratégico tradicional para transformar la “Visión” clásica en un escenario-meta normativo, que será muy útil para la determinación de las estrategias de una organización.

·         En el caso del sistema de planeamiento estratégico, la incorporación clara del planeamiento estratégico a largo plazo y fundamentalmente del análisis prospectivo, son dos particularidades que merecen ser destacadas. Debemos reconocer que Perú, de la mano de CEPLAN, ha decidido comenzar a escribir una nueva historia de su país y de sus instituciones. No obstante, todavía hoy no contamos con una ruta clara de hacia dónde dirigirnos y, por tanto, desconocemos cuál es el camino que debemos tomar.

Agradecimiento

Todas las personas que nos apoyaron amigos y familiares

Referencias Bibliográficas

Ackoff, Russell L. (1992), Rediseñando el futuro, México, Limusa Editores.

Baena Paz, Guillermina (2010), Cómo realizar un análisis prospectivo de la situación del país,México, UNAM (Papers de Prospectiva 1).

Baena Paz, Guillermina (2004), Prospectiva política, México, UNAM FCPyS, recuperado en línea en: http://investigacion.politicas.unam.mx/semprospectiva

Buela, Alberto (2004), “Teoría del Disenso” en Utopía y praxis latinoamericana, Venezuela, Universidad del Zulia, vol. 9, núm. 27, pp. 75-85.

Balbi, Eduardo (2000), Método MEYEP, Metodología para el planeamiento estratégico, Material para consultoría.

Bitar, Sergio (2014), “Las tendencias mundiales y el futuro de América Latina”; Serie Gestión Pública, núm. 78, CEPAL, publicación de Naciones Unidas, Santiago de Chile.

Baena, Guillermina (2015), Planeación prospectiva estratégica, teorías, metodologoia y buenas prácticas en Latinoamerica” núm. 5 Edición gráfica

Concheiro, Antonio (2014), Prospectiva en México, entrevista con estudiantes de la Universidad del Externado en la visita académica en México, México, Analítica consultores, 29 de julio.

CEPLAN (2014), “Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico”, Diario Oficial El Peruano, Lima, Perú.

Freund, Julien (2001), Las teorías de las ciencias humanas, Barcelona, Editorial Edicions 62.

Ortega, Fernando (2013), Prospectiva Empresarial: Manual de Corporate Foresight para América Latina, Lima, Fondo Editorial de la Universidad de Lima.

Raymond, Aron (2011), El opio de los intelectuales, Barcelona, Editorial RBA Libros.